Conversa com... LOIDE MONTEIRO

Define-se em primeiro lugar como mulher e mãe. Mas é sobretudo como empreendedora e mulher de negócios que LOIDE MONTEIRO se tornou conhecida em Cabo Verde. Formada em Engenharia Civil pela OSU – Oklahoma State University e com um MBA em Gestão Internacional em fase de conclusão, fundadora da Loide Engenharia e seu actual Presidente do Conselho de Administração, Loide é das poucas mulheres executivas em Cabo Verde a ocupar a presidência de uma empresa privada. Na entrevista descontraída que concedeu a este blogue, Loide nos fala da sua visão sobre a gestão e liderança, dos desafios e momentos altos da sua carreira e das suas expectativas em relação ao “colaborador ideal”, sem deixar também de pôr o dedo em algumas feridas. “O sector privado nacional tem uma visão muito limitada do futuro”, diz-nos, na entrevista que se segue.

Para começo de conversa, quem é Loide Monteiro?
Loide Monteiro é uma mulher, mãe, engenheira, empreendedora, empresária, que gosta de desafios, que gosta de arriscar, determinada - eu acho que é assim que definiria Loide Monteiro.

Loide Monteiro, é conhecida aqui em Cabo Verde pelo seu percurso enquanto empresária, enquanto gestora, enquanto fundadora e PCA de uma das empresas hoje com maior notoriedade no país. Com este percurso, como definiria a gestão?
Para mim a gestão tem a ver com liderança. Para gerir tem de se saber liderar, e para liderar, tem de se ter sempre objectivos a atingir. Portando qualquer gestor tem de liderar com objectivos para obter resultados, e também liderar ou gerir está relacionado em gerir problemas. O gestor tem de ter sempre solução para qualquer problema.

Já agora que referiu a liderança como um dos componentes da gestão - para si o que é liderar?
Definiria liderar, como a capacidade de convencer os colaboradores, as pessoas que estão consigo a seguir as suas orientações. A principal qualidade do gestor é convencer os seus colaboradores a seguirem as suas orientações.

Naturalmente, com todos esses anos à frente da Loide Engenharia, e mesmo durante todo o seu percurso profissional já deve ter encarado vários desafios. Quais os principais desafios que já enfrentou com gestora?
Como pode imaginar, no nosso mercado em Cabo Verde encontramos desafios por todo o lado. Eu indicaria o desafio de gerir os recursos humanos de Cabo Verde. Os caboverdeanos têm um comportamento peculiar, gerir recursos humanos para mim é um dos maiores desafios na empresa. Outro desafio que tivemos de enfrentar recentemente é a crise financeira de 2007- 2008 que abalou o mundo e Cabo Verde. Nós, em particular, estávamos muito ligados ao mercado internacional, nomeadamente o mercado Europeu, e acabamos por ser muitos afectados pela crise. Portanto, foi um grande desafio ultrapassar a fase da crise. Um outro desafio que quanto a mim afecta todas as empresas caboverdeanas, é a pequenez do nosso mercado, que não nos dá muita margem de manobra no desenvolvimento do sector.

Como é que enfrentou esses desafios?
O desafio da gestão dos recursos humanos tem muito a ver com a capacidade de liderar, de convencer a equipa em seguir as orientações, é um trabalho que tem de ser feito no dia-a-dia com os colaboradores. Cada pessoa é uma pessoa, por isso tem de se conhecer muito bem a equipa e conseguir ultrapassar os constrangimentos.
Relativamente à crise aprendemos uma grande lição, que as empresas não devem se concentrar num só produto nem num só mercado. Estávamos muito concentrados no mercado Europeu e nos projectos turísticos, e como a crise afectou as áreas do turismo e imobiliária, e por ser o produto onde mais concentramos os nossos recursos, tivemos um impacto muito pesado para a empresa. A lição que tiramos dessa crise é que a diversificação é fundamental. Diversificar os mercados, diversificar os produtos, de forma a tentar mitigar os riscos da empresa. Isso nos levou inclusive a procurar novos mercados. Neste momento estamos no mercado angolano, estamos a fazer a prospecção do mercado da CEDEAO, se não houvesse esta crise, se calhar ainda estávamos apenas com o mercado caboverdeano. Foi uma lição interessante…

Enquanto gestora, não se limitou a baixar os braços, portanto…
Não, pelo contrário, com a crise tivemos mesmo é que levantar os braços ainda mais para a podermos ultrapassar, porque senão ia ser um desastre. As pessoas ficaram a comentar que nós, em tempos de crise que é preciso poupar, etc., estávamos a tentar internacionalizar. Isso provocou alguma confusão em algumas pessoas, em tentar entender porque é que nesta fase é que estávamos a investir na internacionalização.

Poderíamos dizer então que isso reflecte duas facetas da sua personalidade - coragem e ousadia?
Sim, acho que tem a ver com coragem, ousadia e visão. É preciso ter visão e acho que é o que falta muitas vezes às empresas em Cabo Verde: visão. Ver o futuro. Se nas crises baixares os braços, o resultado que vais ter é, de certeza, fechar a empresa. Porque não vais ter outra solução. Tens que procurar alternativas para ultrapassar a crise. A nossa visão foi procurar novos mercados onde tivéssemos potencialidades de entrar.

Já agora, falando de visão. Na sua perspectiva, enquanto gestora e líder empresarial, qual é a sua percepção da visão do sector privado nacional?
Eu penso que é uma área que precisa de muito trabalho. O sector privado nacional tem uma visão muito limitada do futuro. De algumas conversas que já tive com alguns gestores de empresas, eu acho que eles têm uma visão muito limitada. Acho também que a visão tem a ver com a experiência das pessoas. Eu estudei e vivi nos Estados Unidos, que é um país de visão, consegue-se ter novos horizontes. Também poderá ter a ver com a intuição. Penso que é algo que precisa ser trabalhado pelo empresariado nacional. Ver um pouco mais longe, ser mais ousado.

Vou provocar um pouco a Loide mulher. Referiu-se há pouco à questão da intuição: acha que há uma diferença substancial entre gestores mulheres e gestores homens?
Acho que sim, não é só teoria, é a prática também. Trabalhando com mulheres e homens, eu acho que as mulheres têm um certo dom para a gestão. Não só na questão de visão e intuição, mas de organização e de determinação. Penso que as mulheres têm mais o dom para fazer a gestão do que os homens por causa dessas características que são próprias do “feminino”. Têm a ver com a vida da mulher em casa, que tem que colocar ordem em casa, que tem que organizar tudo… (risos). Há um dom natural da mulher para a gestão.

Mudando agora um pouco o enfoque. Falamos há bocado de desafios mas de certeza já teve momentos altos, momentos de satisfação pessoal durante a sua carreira que lhe marcaram positivamente. Poderia nos apontar alguns desses momentos?
Foram vários os momentos em que tivemos orgulho do que estivemos a fazer. Recentemente, por exemplo, recebemos a certificação internacional de qualidade. Somos a primeira empresa nesse sector de actividade com essa certificação, portanto foi com enorme prazer que recebemos essa certificação. Outro momento que nos deu muita satisfação como dona da empresa foi o momento em que inauguramos o projecto Sambala, que era um projecto enorme, com muitos desafios. Poucas acreditavam no projecto e foi com muita satisfação que vimos o projecto implementado e a funcionar.
Outro ponto alto foi no ano passado, quando um investidor de alto gabarito visitou a empresa. Depois de conhecer o que fazemos e a evolução que a empresa teve, fez imediatamente uma proposta para comprar participações da empresa. Foi um choque para mim porque nunca imaginei que alguém daquele nível teria interesse na compra de uma empresa pequena como a minha. Isso levou-nos a pensar um pouco diferente da nossa empresa, começamos a valoriza-lo um pouco mais e a trabalhar numa perspectiva diferente, com o objectivo de desenvolvimento e evolução da mesma. Neste momento estamos na fase de negociação da venda de participação da empresa a este investidor.

Há pouco referiu-se à liderança, como fundamentalmente liderar pessoas, e fez menção às especificidades do colaborador caboverdeano. Tendo em conta o período em que estamos a viver, qual seria para si o perfil do colaborar ideal para a sua empresa neste século XXI?
Os colaboradores devem ter em mente que a empresa conta com eles para trazer mais-valias, para trazer resultados. Este deverá ser o enfoque número um. O colaborador deve saber qual é a mais-valia que está a trazer para a empresa, tem de estar consciente do resultado que vai deixar para a empresa. A mentalidade do colaborador caboverdeano é neste momento, um bocado de mentalidade da função pública. Isto é, que o dono é que deve trabalhar para pagar o salário dele. E não ele a trabalhar para trazer rendimento para a empresa. O colaborador ideal deve ter um perfil proactivo, com definição clara dos objectivos e dos resultados que irá trazer para a empresa. Deve ser, portanto, uma pessoa competitiva e eficiente.

Bem, já falamos do colaborador ideal para o século XXI, falemos agora de “líderes” para o século XXI. Na sua opinião, quais devem ser as principais qualidades que um líder do século XXI deverá ter?
O líder do século XXI tem de ter a visão do colaborador Tem de liderar com objectivos, tem de ter claramente os objectivos que quer atingir, ser eficiente, ter determinação, ter visão para saber onde quer ir, conhecer bem os factores externos que podem influenciar a sua empresa, deve ser um líder atento, com objectivos claros e com determinação.

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Entrevista conduzida por: Paulino Dias em 10/09/2010
Apoio na transcrição: Maria Pires
Fotografia cedida pela entrevistada